VI. LA CULTURA ORGANIZZATIVA
Il termine "cultura" è oggi assai usato. E' inevitabile allora che venga sottoposto una pluralità di significati, e quindi a una certa ambiguità di senso.
Per quanto ci riguarda, qui si intende usarlo come termine sintetico di un insieme di manifestazioni umane, che caratterizzano gruppi o popoli interi. Esso sottintende un complesso di idee, di valori, di credenze. Anche le consuetudini sociali, gli stili di vita, gli stessi linguaggi sono parte di essa. Così concepita, questa parola serve a coniugare o a differenziare le varie realtà sociali nel loro tessuto di vita. La cultura è perciò in grado di spiegare, interpretare, orientare o anche determinare la condotta degli individui e dei gruppi di cui sono parte.
In questa prospettiva possiamo legittimamente parlare di cultura nelle organizzazioni come anche di cultura dell'organizzazione.
1. La cultura come componente organizzativa determinante
Venendo a contatto con una qualsiasi organizzazione, siamo subito colpiti da un'immagine che ci trasmette: la sua visibilità culturale. E' una serie di impressioni simboliche che forniscono una prima idea dell'organizzazione. Di certo non ne conosciamo ancora la struttura o il sistema valoriale, ma i segnali (il modo di comportarsi, l'efficienza delle risposte, la disposizione dell'ambiente...) che ci provengono, forniscono una prima immagine, rivelatrice di una certa cultura.
Chiunque si accinga a partecipare a un'organizzazione, percepisce un insieme di sintomi che non solo veicola la realtà culturale dell'organizzazione, ma che sollecita a conformarsi e a porsi sulla stessa lunghezza d'onda per non sentirsi degli estranei.
L'organizzazione possiede la sua filosofia: le idee portanti, i criteri seguiti, i compiti da svolgere, le strutture organizzative... Ha dei valori che la sostengono formalmente, così come è progettata. Ma nella sua dinamica quotidiana, ciascuno può scoprire che cosa muove realmente l'organizzazione: impara a riconoscere le cose che valgono realmente, a valutare ciò che viene apprezzato o meno. Si percepisce in questo modo l'esistenza di due realtà distinte, anche se non separate, del fatto organizzato: ciò che è dichiarato e quanto avviene alluso. Ognuna richiede una differente adesione: l'una rituale, l'altra sostanziale. Le due realtà si intrecciano, creano un tessuto umano e sociale peculiare, danno vita a dinamiche riconoscibili. Soprattutto non si conosce l'organizzazione se non si interpreta l'intreccio dei due aspetti che rappresentano poi la reale cultura dell'organizzazione. Stando così le cose, è allora decisivo cogliere l'insieme e la diversità dei due aspetti nelle nostre organizzazioni, siano esse parrocchia o associazione, oratorio o scuola. Esse sono sottoposte a tutti i meccanismi sociali di ogni realtà organizzata. In particolare presentano una dinamica culturale comune. Infatti anche in esse ciò che orienta gli individui nella scelta dei valori, non risulta essere tanto il dichiarato o il proclamato. E' decisamente la cultura sostanziale a incidere sui comportamenti degli individui. Nel gioco articolato di
simboli comunicati e di valori professati, in particolare nell'intreccio della teoria dichiarata e di quella usata, si individua il cammino da intraprendere all'interno dell'organizzazione, sicuri che per essere riconosciuti è necessario conformarsi ai vissuti proposti nel reale.
Eppure esiste ancora qualcosa che richiede la nostra riflessione: cosa c'è al di là o al di dentro di questa cultura organizzativa che si rivela ala comune attenzione e che incide profondamente sui comportamenti? La risposta è stata studiata. Sono gli "assunti di base" (Schein): convincimenti dati per scontati, che operano nell'inconscio. Essi rappresentano i criteri fondamentali che guidano le scelte decisive dell'organizzazione, benché non identificabili, se non in un avvertito discernimento. Questi assunti impliciti costituiscono una specie di "codice genetico" dell'organizzazione: si riferiscono alle convinzioni sulla natura della realtà sociale, sulle interazioni con l'ambiente, sulle relazioni tra gli individui, sulla concezione dell'uomo e della storia.
Si comprende allora come sia complesso interpretare la cultura di un'organizzazione, anche perchè simboli, valori e assunti sono spesso debolmente collegati. Non sempre ad un simbolo corrisponde il suo relativo valore, o un valore trova espressione in simboli adeguati, o ancora un assunto incarna coerentemente valori dichiarati. Ma la complessità non sminuisce la valenza del vissuto e il dovere di indagare e interpretare.
La cultura organizzativa rimane comunque sempre un insieme coerente di assunti fondamentali. E' condizione primaria per una qualsiasi aggregazione sociale. Appare rilevante il momento dell'avvio dell'organizzazione, perchè se ne gettano le basi: il ricorso alle origini rimarrà sempre essenziale. Pur restando una risposta sociale adeguata, la cultura organizzativa funziona anche da filtro percettivo della realtà. Essa rappresenta un modo tipico di vedere le questioni e di risolvere i problemi. Ciò significa che la cultura è una variabile forte nell'organizzazione. Essa però deve fare i conti con i valori dei singoli individui. E se è vero che l'organizzazione influisce sui singoli, è altrettanto reale che la cultura d'ambiente condiziona l'organizzazione, anzi penetra in essa, rafforzando o vanificando modalità di risposta o gli stessi convincimenti. E' facile leggere in questa problematica le difficoltà che una qualsiasi comunità cristiana trova nel vivere il vangelo: non è solo questione di vivere in purezza il messaggio, ma di incarnarlo in valori e assunti che ne siano espressione autentica e di confrontarsi con le diverse culture che avanzano perchè possano essere rilette in termine evangelici. Comunque non è pensabile che l'organizzazione religiosa, perchè tale, rimanga asettica: anche il semplice fatto di non prendere posizione la pone già in forse. E altrettanto non è ipotizzabile che il concedersi comunque, sia un rafforzamento. Si contrae o si snatura il suo volto, con danni prevedibili.
Per questo, compito primario del responsabile istituzionale è sempre quello richiamare, sostenere, mediare la "filosofia" del- l'organizzazione. Infatti questo sistema coerente di valori che supera il carattere strumentale dell'agire organizzativo, ne garantisce l'identità. E al contempo
dichiara che solo attraverso un'opera di interiorizzazione dei valori si può condurre a consapevolezza i singoli membri di essere parte viva del gruppo.
2. Le modalità di apprendimento nell'organizzazione
Ormai è assodato. Lo affermano numerosi psicologi: la realtà non ci influenza per quello che è affettivamente, ma per quello che avvertiamo che sia. Ciascuno di noi la percepisce con il suo tono, perchè investe qualcosa di sè nella conoscenza. La realtà viene in vero costruita (Skinner). E non dobbiamo di sicuro temere: essa non è per questo meno concreta e vera, meno oggettiva.
Solo si intende con questo sottolineare il ruolo attivo del soggetto nel percepire il reale e soprattutto nell'interpretarlo. Più che reattivi all'ambiente circostante, siamo proattivi. Così anche il gruppo sociale si caratterizza per la sua specifica mappa cognitiva, che lo guida nell'interpretare e nel rappresentarsi la realtà. E lo differenzia dagli altri, che usano categorie difformi. Anche le organizzazioni costruiscono i loro ambienti di riferimento, sono piuttosto proattive che reattive. Per innovare la fisionomia, devono mutare anzitutto il loro paradigma culturale, altrimenti non avviene alcun reale cambiamento e apprendimento. Solo modificando i significati degli avvenimenti, è possibile cambiare la cultura organizzativa. Occorrono nuovi sistemi di valori e assunti per incidere nel cambiamento e provocare apprendimento. L'azione collettiva varia impostazione solo sulla base di nuovi riferimenti culturali. E' il modo per avviare un processo di apprendimento collettivo. Spesso si segue invece la via opposta: si tenta di variare i comportamenti, di mutare i gesti per innovare. Ma l'esito sarà certamente esile, se non si incide nel sistema culturale. E tuttavia, quando si tocca l'identità culturale, almeno ritenuta tale, il cambiamento sostanziale diventa assai difficile. La reazione immediata è quella di mitizzare le soluzioni conosciute o di rincorrere con nostalgia il passato. Più facili si rivelano innegabilmente le innovazioni che riguardano il campo della operatività, quando non mettono in discussione gli assunti di base. Sempre resta indispensabile che l'individuo apprenda i mutamenti in quanto membro dell'organizzazione e che tale apprendimento venga socializzato e accolto dagli altri. Rimane però fermo che il cambiamento profondo deve coinvolgere tutte le dimensioni dell'organizzazione: è una nuova costruzione sociale della realtà. Occorre pertanto rivedere le proprie mappe cognitive, le categorie di attivazione. Apprendere il cambiamento significa scoprire nuove forme di razionalità, che diano origine a un rinnovato sistema di convincimenti nel gruppo o comunità.
