X. COME CAMBIANO LE ORGANIZZAZIONI
Nella società sono tante le spinte al cambiamento. Ogni organizzazione vi è sottoposta suo malgrado, anzi essa stessa muta, seguendo lo sviluppo della vita. Può essere essa stessa caratterizzata da proprie spinte dinamiche, e ogni cambio sociale è in sè un'occasione potenziale per innovare.
E' sufficiente che venga cambiata una persona nel sistema dei ruoli, Perché si metta in movimento tutta una realtà. Le funzioni infatti sono occupate da persone che portano con sè ideali e valori, attese e aspirazioni. E questi sono una sfida nell'organizzazione. Le persone fanno differenza, inducono inevitabilemte a cambiamenti. E il mutamento e la trasformazione sono fenomeni normali in un'organizzazione.
Nondimeno qualsiasi organizzazione mostra con evidenza una sorta di inerzia nel diversificarsi da sè, forse addirittura una vigorosa resistenza. Anche se muta qualcosa, molto di più rimane somigliante o persistente. E' una specie di paradosso cui assistiamo e che deve essere interpretato. Cambiamenti significativi sono davvero abbastanza rari in un'organizzazione: essa tende spontaneamente alla continuità.
l. Le ragioni della mancanza di cambio
Ma quali sono le ragioni di questa situazione? Ne avvertiamo tre.
Normalmente costatiamo che numerosi mutamenti sono potenziali spinte al cambiamento: siamo davvero immersi in una quantità innumerevole di opportunità di cambio. Ma molte di queste sollecitazioni si manifestano in contrasto tra loro: spesso si annullano. Si prepara così il gioco al sistema di potere. I suoi
assetti si rivelano dei potenti meccanismi di resistenza: difficilmente si cede sui privilegi acquisiti, con ritrosia si rivedono rapporti di collusione... Ed allora più di cambiamento dobbiamo parlare di variazioni misurate, di contenuti cambi.
Una seconda ragione si può ravvisare in questo fatto. L'organizzazione, come costrutto artificiale, è creata da un soggetto attore, che stabilisce propri obiettivi da perseguire. A tale scopo istituisce un organico sistema di ruoli, collocando individui scelti e dando vita a una struttura portante. Ma sin dall'inizio, non viene stabilito solo questo. Si definiscono pure il metodo da seguire, le motivazioni da promuovere, la destinazione dell'azione. L'inizio risulta così assai pregnante, pervasivo e incisivo, anche per una sorta di entusiasmo delle origini. Ci si trova di fronte a un'impronta penetrante che crea un forte sistema di coerenze interne. Non per nulla si parla di "modello originario" dell'organizzazione. La continuità viene garantita nel tempo dalla struttura e cultura organizzativa. Si comprende come non sarà facile trovare motivazioni e impegnare sforzi per intaccare un simile consolidamento del sistema: bisogna pensare a nuovi livelli di coerenza, capaci di essere alternativi.
La terza ragione sta nella tendenza all'istituzionalizzazione delle realtà organizzate. La perdita del carattere di semplice strumento e la rispettiva acquisizione di valore in sè portano l'organizzazione a trasformasi in istituzione, e quindi a rafforzare tutti i livelli a conservarsi. Non per nulla è più facile che una organizzazione crolli piuttosto che cambi: si pensi in particolare alle formazioni partitiche. Anche se nella realtà la società si muove, il sistema d'ordine, o anche di idee (Normann) può resistere. Se interviene qualche frattura determinante l'istituzione crolla. Ci si trova allora nel periodo della ricerca di un nuovo sistema di idee, di coerenze.
2. Lo sviluppo organizzativo
Ma non assistiamo sempre a crolli, le organizzazioni anche cambiano. Struttura e cultura concorrono a rafforzare un'organizzazione, così possono contribuire a trasformarle. Una forma di azione collettiva può essere sostituita gradualmente da un'altra. Il tutto sta a trasporre l'idea da un sistema statico a uno dinamico. E' ragionevole pensare che non tutti i livelli sono ugualmente strutturati: gli impatti sul sistema delle idee sono probabilmente differenti, taluni dirompenti e altri ininfluenti. Decisivo sarà incunearsi nell'idea organizzativa in modo da poterla trasformare.
Ma per poter agire efficacemente sul sistema di idee, occorre essere convinti che il fatto organizzativo è opera dell'uomo. Il sistema dei valori, le strutture di potere, le relazioni in rete, la configurazione dei ruoli, tutto è prodotto umano. Anche nelle Chiese, quanto è ritenuto intoccabile per decreto divino, è assai essenziale. Il rivestimento organizzativo è frutto della storia e patrimonio dell'esperienza umana.
Per questo l'organizzazione se vuol dinamica, deve essere attenta ai flussi dell'esperienza sociale e alle sfide della cultura in cui vive. Il cambiamento avviene spesso nell'accoglienza di una provocazione culturale. Esso può verificarsi anche in presenza dell'iniziativa di un protagonista, ma il confronto alla fin fine si misura sulle idee e sui valori proposti. Le forze trainanti possono essere spontanee (si pensi a quanto la secolarizzazione abbia spinto la Chiesa cattolica a ripensare la sua missione di evangelizzazione): costringono l'organizzazione a modificare un aspetto importante del sistema, e in questo a riprogettarsi. Esistono anche forze trainanti di protagonisti, capaci di inserire dinamiche di rinnovamento nell'organizzazione: sono un esempio i nuovi leaders, che portano spesso a ridefinire l'idea organizzativa. Talune forze trainanti si presentano però solo come opportunità, che conducono a leggere variazioni. La differenza è sostanziale, poiché le une riorientano e riorganizzano, mentre le altre toccano marginalmente.
Rilevante è sottolineare ancora che lo sviluppo organizzativo avviene di norma per alternanza di fasi tra evoluzione e rivoluzione. Non si riscontra che rarissimamente uno sviluppo lineare e continuativo. Di solito tutto si compie in tappe di sviluppo e i loro periodi di durata non sono prevedibili. Comunque in nessun caso l'esito è garantito. Anche l'ordine nuovo può rivelarsi una regressione o un'involuzione.
3. Guidare il cambiamento organizzativo
Le organizzazioni risultano essere sistemi sociali tanto complessi sia da progettare che da condurre. La loro complessità sta in primo luogo nella pluralità delle variabili in gioco. La costruzione strutturale come quella culturale sono sottoposte a istanze formali e informali, inconscie e consapevoli. Sono fortemente determinate dall'ambiente sociale in cui si trovano. L'assetto culturale poi in particolare non è progettabile astrattamente, segue assai più i dinamici processi sociali.
Non meno semplici risultano gli assetti di potere, poiché non si tratta solo di leggere l'organigramma, bensì di interpretare il sistema concreto d'azione in atto nell'organizzazione. Il gioco dell'influenza si rifà decisamente ai processi sociali, che un singolo attore, o pochi soggetti, non sono in grado di controllare. Così avviene nelle relazioni che vengono stabilite con le altre organizzazioni: le interdipendenze sono mutevoli.
L'intreccio di tutte queste dimensioni giustifica @ la complessità del fenomeno organizzativo, come pure le sue diversificate dinamiche. Ma soprattutto rende ragione delle difficoltà a progettare una qualsiasi organizzazione.
Si rilevano due approcci di intervento.
Il primo consiste nel rapporto tra mezzi e fini. Viene stabilito uno stato finale desiderato, quindi si struttura tutto il resto alla luce di esso: l'obiettivo domina la pianificazione. E' un metodo certamente efficace, ma a condizione che il quadro complessivo sia davvero conosciuto. Dove le variabili nascoste sono troppe, allora questa procedura manifesta tutta la sua fragilità. Il secondo si orienta invece alla filosofia dell'apprendimento
organizzativo. Si parte da una visione della realtà del futuro, ma delineato nelle sue grandi linee. Il percorso delineato sta soprattutto ,nel prevedere delle tappe da raggiungere, che sono riconsiderabili lungo il percorso. Siamo davanti a una modalità assai flessibile, che permette all'organizzazione di modificare le proprie mappe lungo gli apprendimenti in situazione. Questo metodo si affida decisamente alla capacità di apprendimento.
Di fronte a questi due approcci d'intervento si pone il problema dell'apprendimento. Sono note le resistenze della struttura funzionale: la burocrazia è sovente rigida e conservativa. Senza dubbio le organizzazioni a legame debole risultano più capaci di adattamento. L'idea dell'errore organizzativo come vergogna non permette il mutamento. Sotto il profilo culturale, occorre pensare il prevedibile errore come una opportunità di cambio. Se il sistema di potere però è assestato su posizioni autoritarie, è facile che a lungo andare si giunga alla sequenza dell'incompetenza. Le interazioni con l'ambiente divengono rare e precarie. Le reti di contatto si fanno ripetitive. E l'organizzazione soffre di sclerosi, si irrigidisce. C'è bisogno di imparare ad apprendere.
Per governare il cambiamento è assolutamente indispensabile che l'organizzazione sia in grado di apprendere. Se questo non fosse possibile, per le più diverse resistenza, è da ingenui pensare che l'organizzazione possa cambiare. Ma esiste una via d'uscita?
